Rúni Rasmussen
Avgerandi spurningurin er ikki bara, hvat vit skulu gera í morgin, men heldur, hvat vit skulu gera í dag fyri at vera fyrireikað til í morgin – Peter F. Drucker
Leiðsla hevur stóran týdning fyri einstaklingar, organisatiónir og samfeløg. Uttan leiðslu manglar kós, samstarv og førleiki at handfara avbjóðingar á ein góðan og gagnligan hátt. Men góð leiðsla snýr seg ikki bara um at handfara tað, sum hendir í dag. Hon snýr seg eisini um at fyrireika og menna organisatiónina til framtíðina. Framtíðin bjóðar nýggjar møguleikar fyri tær organisatiónir, sum arbeiða framskygt og strategiskt.
At leiða organisatiónina og fólkið
Í arbeiðinum at skilja leiðslu betur, og at arbeiða meira strategiskt, er tað ein hjálp at skilja millum leiðslu av organisatiónum og leiðslu í organisatiónum.
Hooijberg o.fl. (2007) vísa á hendan munin. Leiðsla í organisatiónum er í stóran mun andlit til andlit, serliga millum leiðarar og starvsfólk í dagliga arbeiðinum. Jú longri niðri í leiðslustigveldinum leiðarin er, tess størri partur av leiðsluni fer vanliga fram í beinleiðis samskifti við starvsfólkini.
Leiðsla av organisatiónum snýr seg hinvegin um ábyrgdina fyri organisatiónini sum heild, hennara missión, kós og visión. Hetta er ein av fremstu uppgávunum hjá ovastu leiðslu. Leiðsla av organisatiónum verður eisini framd gjøgnum bygnað og skipanir, sum eru við til at mynda og ávirka dagliga arbeiðið í organisatiónini.
Hesar báðar síðurnar av leiðslu hanga tó saman. Strategiska kósin skal ikki bert verða orðað og myndað av ovastu leiðslu, men eisini knýtast at starvsfólkunum og dagliga arbeiðinum. Tí hevur samstarvið millum leiðarar og starvsfólk stóran týdning fyri at røkka strategisku málum.
Eyðmjúk leiðsla, álit og samstarv
Í strategiskari leiðslu, eins og í leiðslu sum heild, eru relatiónir, samstarv og álit avgerandi fyri góðskuna í leiðsluarbeiðinum og harvið eisini støðu, gongd og kós hjá organisatiónini.
Schein og Schein (2018) mæla í bókini Humble Leadership til eyðmjúka leiðslu, har relatiónir, opinleiki og álit eru grundleggjandi. Teir leggja dent á álitisfullar og persónligar relatiónir millum leiðarar og starvsfólk, eins og vit kenna tær frá munagóðum og væl virkandi toymum.
Ein grundleggjandi hugsan er, at eingin leiðari hevur alla vitanina, sum krevst fyri at handfara avbjóðingarnar hjá einari organisatión. Tørvur er á hjálp og vitan frá øðrum og á at involvera starvsfólkini í broytingartilgongdum. Hetta krevur opinleika og vilja til at lurta eftir øðrum, eisini tá ið teirra sjónarmið eru øðrvísi enn okkara egnu.
Í strategiskari leiðslu er neyðugt við eyðmjúkari tilgongd og opinleika í áhaldandi arbeiðinum at handfara avbjóðingar, men eisini at síggja møguleikar og fremja átøk, sum menna og styrkja organisatiónina, bæði í dag og í framtíðini.
Við eyðmjúkari leiðslu, sum byggir á álitisfullar relatiónir, er ein opin fyri nýggjari vitan og øðrum sjónarmiðum. Ein hevur vilja til áhaldandi at læra og brúka vitan og lærdómar til gagns fyri organisatiónina og framtíð hennara.
Tí kann eyðmjúk leiðsla metast at vera ein týðandi leiðsluatferð í strategiska arbeiðinum at menna og framtíðartryggja organisatiónina í felag. Strategisk leiðsla krevur ikki, at leiðarin veit alt, men at leiðarin er førur fyri at gagnnýta vitan og førleikar hjá øðrum.
Hvat er strategisk leiðsla?
Ireland og Hitt (1999) lýsa strategiska leiðslu sum førleikan at síggja fyri sær komandi broytingar og fyrireika og skapa visiónir, varðveita smidleika, hugsa strategiskt, og at samstarva um átøk og broytingar, sum skapa eina haldføra framtíð hjá organisatiónini. Hetta varpar ljós á nøkur grundleggjandi viðurskifti í strategiskum arbeiði: framskygni, samstarv og at fremja broytingar.
Strategisk leiðsla krevur, at leiðarin megnar at lyfta seg upp um tað, sum hendir her og nú, og eisini hugsar um framtíðina. Tað snýr seg um at síggja møguleikar og vandar, sum kunnu ávirka organisatiónina, og at fyrireika og fremja átøk, sum styrkja hana.
Men strategisk leiðsla snýr seg ikki einans um at hugsa strategiskt, skapa visiónir og involvera leiðarar og starvsfólk. Hon snýr seg eisini um at fremja strategisk átøk í verki og skapa greitt samband millum gerandisvirksemið, strategiina og visiónina.
Tipurić (2022) vísir á, at strategiskir leiðarar skulu tryggja, at strategiska kósin verður partur av dagliga virkseminum í organisatiónini. Hetta merkir, at strategiskir leiðarar eiga at tryggja samanhang millum kósina og tað dagliga lívið í organisatiónini. Strategiin skal ikki bert vera ein ætlan, men eisini hava ávirkan á avgerðirnar, sum verða tiknar, og arbeiðið, sum verður gjørt.
Vert er eisini at vísa á, at búgvin strategisk leiðsla lærir av gerandisvirkseminum og brúkar henda lærdómin í arbeiðinum at menna og framtíðartryggja organisatiónina.
At samskapa framtíðina
Strategisk leiðsla snýr seg um at gera tað, sum er neyðugt í dag, men eisini um at gera tað, sum er neyðugt fyri framtíðina. Strategiskir leiðarar arbeiða framskygt, eyðmerkja møguleikar og vandar, seta út í kortið eina haldføra kós og arbeiða saman við øðrum um at samskapa framtíðina.
Framtíðin kemur ikki bara til okkara. Vit kunnu eisini vera við til at mynda hana. Tí er strategisk leiðsla ikki bert at laga organisatiónina til broytingar, men eisini at taka stig til broytingar, sum skapa nýggjar møguleikar.
Hetta krevur, at leiðarar og organisatiónir seta tíð av til at hugsa longri fram, arbeiða við møguligum framtíðum og í felag menna eina kós fyri framtíðina. Samstundis skulu tey megna at handfara dagligar avbjóðingar og fremja tey strategisku átøkini, sum skulu flyta organisatiónina fram á leið.
Ein týdningarmikil spurningur til leiðarar og leiðslur er tí:
Hvussu stóran part av okkara tíð og orku brúka vit til at handfara tað, sum krevst í dag, og hvussu stóran part brúka vit til at hugsa framskygt, menna organisatiónina og samskapa framtíðina?
Keldur:
Hooijberg, R., Hunt, J. G., Antonakis, J., & Boal, K. B. (2007). Being there even when you are not: The leadership of organizations. In R. Hooijberg, J. G. Hunt, J. Antonakis, K. B. Boal, & N. Lane (Eds.), Being there even when you are not: Leading through strategy, structures, and systems (pp. 1–9). Elsevier. https://doi.org/10.1016/S1479-3571(07)04021-7
Drucker, P. F. (1975). Management: Tasks Responsibilities Practices. Allied Publishers.
Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership. Academy of Management Executive, 13(1), 43–57. https://doi.org/10.5465/ame.1999.1567311
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble leadership: The power of relationships, openness, and trust. Berrett-Koehler Publishers.
Tipurić, D. (2022). The enactment of strategic leadership: A critical perspective. Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1007/978-3-031-03799-3